怎么把产品卖遍全世界？四位幕后大佬吐露心声 | 梧桐 CEO 早茶会
活动报道
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2018-03-12
每个企业都逃不过逆境，掌握企业致胜的三个关键，逆境就会有转机 | 梧桐 CEO 早茶会 #9 精彩回顾
基业长青，必须同时做好三件事：策略、管理、核心价值观和企业文化
有些舞台是用来表演和吹牛的，有些舞台则是用来分享和领悟的。而「梧桐 CEO 早茶会」这个舞台，则是为真知灼见者之间的交流而准备的。
本文先从 2018 年开年第一场早茶会的回顾开始。
那一场的嘉宾，很特别。
他曾任中国惠普总裁、德州仪器亚洲区总裁、鸿海/富士康集团副总裁、富智康执行长，超过 35 年的跨国企业职业生涯，跨越半导体时代、IT 互联网时代、以及创客创业时代。
退休后，他担任几家上市企业的独立董事或顾问，同时义务辅导创客创业初创小团队，著有图书『程天纵的经营学』、『程天纵的管理力』已在台湾出版并热销。
在大企业业主和管理层中间，他被称为「程总」，他们谈论战略、谈论企业经营、产业发展、以及创二代管理和继承；在创业小伙伴中间，他被称为「Terry 老师」，他们谈论细分市场策略、谈论产品方法论、谈论创业打拼赚钱的道与术；但是他不喜欢被称呼为「程老」，因为他相信自己仍然是「90 后」，仍然喜欢和年轻人「厮混」在一起。
他就是程天纵，Terry 老师，那些年曾经风靡创客创业圈的「Terry & Friends」社群的发起人。
受球盟会登录入口网页版（微信号：shenzhenware）邀请，在 2018 年开年，他做客了「梧桐 CEO 早茶会」第 9 期也是 2018 年新年特别版的活动，分享企业致胜和企业文化的管理思想精髓，足足三个小时的演讲和问答，台下无一人中途离场。
老天爷很公平，安逸久了，逆境早晚找上你；逆境久了，自然而然有转机。
而演讲开��，Terry 老师正是结合了这些年他的粉丝的成长历程，分享了他对「逆境」的理解。他认为，逆境有「成长型的逆境」和「问题型的逆境」两种。
他用自己的例子解释了什么是「成长型的逆境」。在 Terry 大学毕业后，找到了第一份理想的公司上班，就一直在为自己创造「成长型的逆境」：「当我把第一份工作做好后，就会发现，更大的舞台找到了我。接下来我做好了每一份工作，然后每一次就又有了更大的舞台。」
很多人认为，像 Terry 这样在台湾受教育、加入跨国公司、然后一直做到中国惠普总裁、德州仪器亚太区总裁，堪称为职业经理人的典范，一定有非常前瞻性的职业生涯规划。但 Terry 坦言，他完全没有做过职业生涯规划，后来的舞台，后来的机会，完全是他没有想到的。
「当你找到一份工作或舞台后，要不断挑战一些不可能的目标，把自己陷入困境或逆境。当你尽力做好的时候，更好的机会就找来了。为自己设定目标，努力去找到的机会，一定没有它主动找到你的机会好。」
拿 Terry 老师退休前最后一份职业经理人经历举例。
已经 56 岁的 Terry 受鸿海集团董事长郭台铭邀请，担任富士康集团副总裁。刚进富士康的时候，郭台铭质疑道：「你们职业经理人都是做市场营销出身，就靠一张嘴。你们管过工厂没？你们在生产线干过没？」
Terry 就从生产线做起，亲自下工厂，穿工服，和工人一起上产线，和工人一起进出食堂。这对曾经几十年都是西装革履出入高级写字楼的 Terry 来说，刚开始的确是挑战，但也让 Terry 更加深入了了解了生产制造。
郭台铭的质疑紧接着又来了：「你们都是电子新贵，你们懂不懂模具？」
听了这句话，Terry 就一头栽进模具厂，「然后，小米 2 的生产就找到了我。」
「当你有了一个舞台后，要为自己创造成长型困境或逆境，当你尽力做好，就会有更大的舞台找到你。」这个职场的信念，让 Terry 在以后的职业生涯中，屡试不爽。而这个看似朴素的道理，更是让很多希望弯道超车的创业者受用。
基业长青，必须同时做好三件事：策略、管理、核心价值观和企业文化
企业就像人一样，也有生老病死的生命周期；但是所有的企业，不论大��，都希望能基业长青、永续经营。即使创业者迟早必须面临退场的命运，他们依然希望接班人和企业员工们能继续好好经营下去，进而发展壮大。
在过去 40 年的职业经理人生涯里，Terry 总结了出一个道理：企业要能够发展壮大、基业长青，必须同时做好三件事：策略、管理、核心价值观和企业文化。
这三件事的优先次序和重要性，又和企业生命周期的不同阶段有着密切关系。
在企业的「诞生期」中，最重要的是各种「策略」的选择和执行；进入高速「成长期」之后，最重要的是「管理」。至于在进入「成熟期」之后，对企业最重要的则是「核心价值观和企业文化」的建立。
在企业进入成熟期之后，如果这三件重要的事情之一出了问题，都会导致企业加速进入衰退，甚至提早灭亡。
建立具有竞争优势的策略
企业创立时，市场、产品、技术等策略首先出��，这些决策与新创企业是否能赚到第一桶金而生存下来，有着非常密切的关系。
如何定义目标市�。蝗绾卫斫庠谀愕哪勘晔谐�，谁是用户，谁是客户，从而找到愿意花钱的人，才会有利润，才能活下去；如何深挖他们的需求和痛点，哪些需求没有被满足，哪些痛点没有解决，再回过头来看自己团队的核心能力是什么，基于核心能力，去找自己可以去满足需求和解决的痛点。
具有执行力的管理
创业阶段的小团队，应该不需要管理、更不用考虑到价值观和文化的问题；然而，当企业进入了高速成长期，组织快速发展壮大，管理就变成非常重要了。
如果发展非常快速，导致创业团队的脚步和能力跟不上管理需求，就免不了需要有经验的职业经理人加入，来协助提升管理能力、并加强组织的执行力。
否则，即使有再好的策略，如果执行面不理想，一切都是枉然。
一致认同的核心价值观和文化
接下来，如果有幸继续发展成了中大型、甚至跨国规模的企业，此时光靠策略和管理，可能尚不足以应付庞大的组织规模。
这个时候，就要靠共同的核心价值观和良好的企业文化，来补足策略和管理的缺口；进一步凝聚共识，激发员工的积极性，共同创造美好的愿景。
企业中最珍贵的资源是「CEO 的能力和时间」，他的时间应该要花在「制订策略」和「监督执行」上面
和以往的球盟会登录入口网页版的活动不一样，以往较多关注的是产品创新、技术革新、商业和市场新思维，等行动层面的方法论和实践，今天的活动，来的不仅仅有产品经理、技术负责人、市场负责人，更多的是企业主，大老板、二老板，核心管理层，大企业和小企业的都有。
在交流的环节，大家聊到了很多话题，Terry 也都给出了自己的见解。
球盟会登录入口网页版要围绕核心竞争力，去制定企业的策略。但球盟会登录入口网页版是应该做自己有本事做的事情，赚自己有本事赚的钱，还是追寻资本热点，做投资人或市场希望你做的事情？
这并不矛盾。热点，即策略里的「潮流」「趋势」，要顺势而为，选择上升市场很重要。但要围绕企业的核心能力追寻热点，没有能力就去追，那么只能当做别人的垫脚石。
尤其对于初创企业，要了解创业团队的核心能力，以及如何让核心能力转换为企业核心竞争力。大部分的创业团队，虽然他们能看到热点，看到市��，但是他们的核心能力不足。
这个时候，要思考如何「补足」自己的核心能力，无论是通过内部培养，还是外部并购。然后，用这些核心能力在目标市场赚钱，将核心能力变现。
初创公司的企业价值观就是创始人的价值观，您认为初创企业有建立、健全企业价值观架构的需要吗？还是让它随着创始人的价值观，自然而然的形成？
初创团队在诞生期，捉襟见肘，创始人不应该把时间花在管理和文化观的建立上。如果花了很多时间在文化上，那么说明找错了人。找对了人，有共同的价值观做基��，就很难出现「很难相处」的问题。
任何企业的资源都是有限的，而企业中最宝贵的资源之一，就是 「CEO 的能力和时间」。CEO 必须具备有看穿水晶球的能力，他必须能够看到产业、市场、以及企业的未来；因此他的时间应该要花在「制订策略」和「监督执行」上面。
在企业发展壮大的时候，企业价值观才能发挥出它的重大作用。
初创公司什么时候适合引入职业经理人？
创业赚钱不容易，不要迷信大企业高管。一方面他们薪资很高，初创团队不一定聘的起，另外一方面，职业经理人做到高层后，就变得「无能」，很多事情的开展，要依靠一个平台，而这个平台，往往是一个创业团队没有的，或者需要创始团队来建立的。
而当企业发展到数百人接近千人的时候，就应该慎重考虑引进职业经理人。他们或者来自内部培养，或者来自外部引进。职业经理人的专业，自然就是「管理」。在各种管理工作当中，最重要的就是人的管理、部门的管理、以及组织的管理。
最后，Terry 老师还推荐了他的新书：第一本书『创客创业导师：程天纵的经营学』里，从职业经理人的实务经验和大历史观的角度，来探讨「企业经营」、「经理人领导」、「产业趋势变动」三个面向的再思考；以鲜明生动的实际案例，来印证经营管理理论，让读者们能以更清晰的了解、和更强大的信心，来应用在职场工作上。第二本『程天纵的管理力』也已经在年初在台湾出版。
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本文主笔：炫 @球盟会登录入口网页版
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