阿里入局 AI+AR 眼镜，为雷鸟创新独家定制眼镜版大模型
深度特稿
|
2017-01-16
谈「创二代」：从守成、布局、到放手改革 | Terry 专栏
创业家的第二代、接班人、或是准接班人，该如何完成企业的传承与转变？
在我过去辅导过的群体里面，有一个少数又比较特殊的年轻群体，就是所谓「创二代」；顾名思义，就是创业家的第二代、接班人、或是准接班人。
海峡两岸都一样，成功的创业家对下一代接班人的培养，有不同的态度和方法。有的采取自由放任的态度，乐见、但并不要求自己的孩子要接班；有的明确要求下一代要进入自己的企业，甚至得从基层干起。
要求下一代接班的创业家，又有许多不同的做法；有的带在身边，有的交给老臣。带在身边的比较多，但风格各异；有的言教身教，给予魔鬼式的各种磨练，有的苦口婆心谆谆教诲，给予相当大的权力和责任，从实作之中学习。
成功的华人创业家看着自己一手建立的庞大事业，绝大多数难以交给外人接班，所以免不了成为家族企业；可是身为「创二代」的这些年轻人，碰到困难的时候，又大多很难平起平坐的和第一代坐下来沟通，因此就需要一些有经验的良师益友来辅助他们。
由于我在业界的资历较深，很早就认识这些第一代的创业家，也从小看着这些「创二代」长大；被叫了二、三十年叔叔伯伯，对于找上门求教的这些年轻人，自然是义不容辞的帮忙。
传承与转变
归纳这些创二代的情况，他们大多都面对相似的情境──传承与转变。
在 2011 年 1 月出版的『哈佛商业评论』（HBR）中有一篇文章「执行长的开创执行力」（The CEO's Role in Business Model Reinvention），作者是维杰．高文达拉简（Vijay Govindarajan）和克里斯．特林柏（Chris Trimble）。
这篇文章指出，公司要永续经营，商业模式就不能一成不变；但要执行商业模式创新，必须平衡「守成」、「除旧」、「布新」这三股力量。
因此，有远见的执行长，必须做到三件事：持续发展现有的事业、终止衰退的产品和部门、创造未来的新事业。
想想过去十年来，这几个伟大的商业模式创新：搜寻引擎的 Google、网络影音的 Netflix、以及网络电话的 Skype。现在再想想：为什么是 Google 而不是 Microsoft 称霸搜寻引擎？为什么是 Netflix 而不是 Blockbuster 成为内容新贵？而创建网路电话的为什么是 Skype 而不是电信巨擘 AT&T？
这个普遍存在的问题，有着数不清的例子。答案很简单：许多成功企业过度专注于执行现在的商业模式，忘了商业模式迟早会过时。
公司若要永续经营，就必须在「守成」、「除旧」、「布新」这三股力量之间，取得适当的平衡；而执行长最重要的任务，就是达成这项平衡，但大多数的公司却一面倒地把资源放在「守成」上。
在大部分的企业中，「守成」的重要性高于一切，「除旧」和「布新」则往往遭到漠视；尤其在第一代的创业企业中，这种现象更为明显。原因很简单：一个成功创业的企业家，不会轻易改变自己的成功方程式。
糟糕的是，今天的成功模式，不保证明天也会成功。执着于今天的成功模式，反而会导致明天的失败。
做为准接班人的第二代，就必须要了解自己所要面临的挑战和责任；同时清楚了解自己的优势和劣势，才能够在被培养接班的过程中，找到正确的方向和做法。
「创二代」的优势与劣势
「创二代」的普遍优势是：
没有包袱，所以容易除旧。
年轻、活力、新科技、有创意，所以容易开创、布新。
「创二代」的普遍劣势：
没有参与创业、没有战功、没有威信。
缺乏经验。取得经验要付出时间金钱，没有捷径。
没有自己的人马，执行力受到限制。
从优势和劣势的分析可以很清楚看出来，「创二代」在做好「守成」上挑战比较大，而这个「守成」正是上一代创业者的强项；「创二代」在「除旧」和「布新」上比创业的第一代有优势。
如果能够了解这种「互补」的情况，又知道采取什么样的「做法」来顺利接班，那么「创二代」就有很好的机会，可以引领企业逐步除旧布新，成功再登上一个新的台阶。
「守成不易」：立战功
首先谈谈「守成」。在我辅导的这些接班人案例当中，接班人首先面临到的挑战，就是如何立下战功、建立威信，驯服这些和第一代创业家共同打天下的老臣们。
接班人有两样东西一定要亲自抓，就是业务和财务；能够在这两个领域立下战功，接班人就立于不败之地。
在「业务」成长方面，我认为要避免「三新」──新产品、新市场、新客户同时发生；尽量以「现有产品」开拓新客户或是新市��，是比较容易见到成效的。
许多案例是，创二代认为现有的产品不符合市场的需求，因此要求研发部门要修改、或是开发新的产品，来满足市场需求。
产品开发通常所需时间长，投入资源大。在真实的案例中，掌握开发资源的老臣们会抗拒改变，导致开发新产品卡东卡西，结果是接班人的想法没有办法顺利落实；而在老臣的眼中，刚好拿着产品策略有问题当借口，坐实了「少主无能」。
在新客户和市场方面切入，虽然没有经验但也没有包袱。运用一些新思维与战术，以少主之姿建立新关系，建功比较顺利；开拓了老臣所没有的新客户和新市��，在老臣的眼中这个就是实打实的「战功」。
在「财务」方面，接班人一定要非常熟悉财务三表，尤其是损益表。在业务方面能够立下战功的话，营收必定能够增长。接下来就是要控制成本和费用，就能交出一张漂亮的利润成绩单。
「创业唯艰」：布新局
这些接班人当中，也有一些有雄心壮志，不想光吃祖产，想要开创新局的人；创业第一代当中，也有一些开明而期待转型的，他们愿意提供资源鼓励接班人开创新事业。
在我辅导的案例当中，就有许多「创二代」正在企业内或体制外创业的例子；在这个时候，鸿海的「郭语录」当中就有一个非常有用的「 12 字真言」：
订策略
建组织
布人力
置系统
这四个步骤，是有时间顺序关系的。一个新创的事业，首先最重要的就是要决定各种策略；策略定下来以后，才能够设计有执行力的组织，组织设计好以后才能够寻找最合适的人才，否则很容易陷入「因人设事」的陷阱里。
在组织人事都确定，并且运行一段时间以后，就需要建制管理系统，利用系统来运营管理，避免「人治」的现象。
但是新创企业的创业者，往往不按照这样的时间顺序来执行；在没有制定清晰策略的情况下，贸然就现有团队成员的专业，开始来设计组织。如果融资顺利的话，就快速招聘员工；在缺乏策略和管理系统的情况下，成本费用迅速增加，而往往效率很低，因此大部分走向创业失败的结局。
「创二代」的创业和我平常在辅导的创客创业，盲点没有什么不同；只是创二代反而因为资源取得更加容易，因此往往更快犯错、所犯的错误影响更大。因此更不要急于成功，更应该步步为营。
「除旧不易」：改革难
在我辅导的案例当中，也有规模相当庞大的企业集团；创业的第一代往往不愿意终结失去竞争力、或是营收获利大幅衰退的子公司，而把这个摊子交给接班人，做为一个磨练和考验的机会。初生之犊不畏虎，接班人也无视艰难，反而摩拳擦掌，想要做一番大改革，以证明自己的能力。
这样的企业，问题也很容易抓出来，不外乎产品过时、技术落后、组织庞大、人员老化、管理松散、成本没有竞争力等等。因此「创二代」准备着手改变产品和市场策略，精简组织提高效率，淘汰冗员替换新血，降低成本增加竞争力等等。
这些做法完全依照「郭语录」的 12 字真言和顺序来进行，看来是按部就班并无不妥。可是我反而建议他们不能够这样做。
为什么呢？因为「建立」和「改造」的程序是不一样的。
改造是「逆向工程」
对于一个组织庞大僵化，人员老化的企业，不能够进行由上而下的大手术；尤其是一个初登舞台的接班人，在没有战功和威信的情况下来动刀，很容易造成「上有政策、下有对策」的结果。
大企业的改革或创新，必须要像攀岩一样，三点不动一点动；如果改革幅度过大，就像攀岩时一点不动三点动，一下没抓紧肯定就摔下来。
以盖房子做比喻，「订策略」就像打地基，「建组织」就像承重墙和支柱，「布人力」就像隔间装潢，「置系统」就是水电瓦斯；要改造老房子，就要反过来做。
首先，要把不同事业部门各种不同的管理系统，予以调整或统一，降低整并的难度；然后在执行层引进年轻专业的新血，确保执行的力度；一方面也建立中阶主管的接班人。
人事布局到一定程度，然后再做组织的调整或合并；上述步骤是从「修系统」开始，然后「布人力」接着「改组织」，改造至此，进行策略改革就顺风顺水了。
创二代接班在平衡「守成」、「除旧」、「布新」上，先做现有主流模式下的「守成开创」，还是先从新事业「局部创新」，都无不可，重要的是需要先有战功；但是最终也都需面对旧组织改造的问题，改造千万不能一厢情愿，建议要以「逆向工程」的顺序进行。
企业如何传承与转变
台湾在目前的经济困境中，许多成功的第一代创业家已经陆续面临接班问题。创业家希望自己创立的企业永续经营，就需要有成功的接班人。接班人既需要传承，也需要转变。既须延续可用的成功模式，也要随环境的改变创造新的模式。
接班人的养成需要一个精心规划的过程。创业家忙于经营事业扩充版图之际，非常需要匀出些时间精力关注此事。
「创二代」接不接班？如何接班？创二代有优势也有劣势，如何利用优势变身真命天子而非无能少主，就看如何在接班设计上帮助他立功服众，顺利执起令旗了。
分享我对这些「创二代」辅导的经验，是希望能够对功在台湾的第一代创业企业有所帮助，让他们也能华丽转身，既承续过去的基业，也成就了下一代的转型。■
（本文作者：程天纵。首发 Facebook 专栏，简体字版本经授权，由球盟会登录入口网页版编辑整理发布。）
本文题图来源：电影『盗梦空间』中的「创二代」罗伯特·费希尔（希里安·墨菲 Cillian Murphy 饰）。
● ● ●
- Terry 的企业管理心得 -
