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行业观察
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2016-09-24
企业组织设计与管控：谈我在一年内让富士康旗下 FIH 转亏为盈的经历
2011 年 FIH 转亏为盈的任务，可以说是我 35 年跨国企业专业经理人生涯的最后一战；没有当时团队和各级主管的配合，是无法毕尽其功的。
作为一个服务于跨国企业的专业经理人，如同一颗棋子，只能任由大老板决定该放到什么位置。
我在鸿海富士康的五年当中，服务过四个事业群、并且参与过 2010 年中的「坠楼事件」危机处理；其中最具挑战性的，应该是最后一个任务：担任香港上市公司富智康（ FlH）的 COO，也就是营运长。
FIH（Foxconn International Holdings）原来是鸿海集团内部一个专门代工生产手机的事业群，内部名称是 WLBG（Wireless Business Group，无线事业群）；由于时逢手机需求爆发，业务发展快速，需要更多的资源和产能，因此于 2005 年 2 月在香港上市。
从窜升到滑落的 FIH
FIH 延袭鸿海一贯的「抓大放小」策略，聚焦在全球手机前三大品牌客户：摩托罗拉、诺基亚、以及爱立信；营业收入从 2003 年的 10.9 亿美元开始爆发， 2004 年 33 亿， 2005 年 63.6 亿， 2006 年 103.8 亿； 2007 年攀上营收最高纪录的 107.3 亿美元。
在营收顶峰的 2007 年 ，FIH 的毛利有 9.84 亿美元，税后净利达到 7.25 亿美元，年底有员工 123,917 人。
由于苹果 iPhone 的销售高速成长，从高阶市场挤压这 MEN （Moto、Ericsson、Nokia）三大手机品牌，再加上中国大陆的山寨手机销售量也高速增长，从低端市场侵蚀，上下夹击的结果 ，FIH 的营收不得不随着 MEN 的衰落转而下滑。
到了 2010 年，营收降低到 66.2 亿；毛利 2.8 亿，亏了 2.2 亿美元。截止年底的员工人数，则是是 126,687 人。
2010 年 10 月，「坠楼事件」的危机处理告一段落。郭董事长指示我到 FIH 担任 COO，一年之内要扭转情势，转亏为盈。这又是一个专业经理人必须接受的危机处理任务；和 FlH 没有渊源的我，只能从财务报表开始，渐渐了解当时的经营状况。
从以上的财务数据（都来自香港上市公司的公开资讯），可以很容易看到主要问题： 2007 年到 2010 年，营收减少 41 亿美元，毛利率从 9.2 %降低到 4.3%；但是销管研费用却增加了 42.7 %，而且员工总人数不减反增，多了 2,770 人。
拯救 FIH 大作战
首先，我要先解释一下制造业的特点：产能的增加需要时间；例如取得土地、建厂、订购设备、招聘和训练作业员等等，都需要耗费大量的前置作业时间。而 FIH 从 2003 年开始，产能一直处于供不应求的状况；每年都需要增加 20 亿、30 亿的产能，而在 2006 年一年之内更是增加了 40 亿美元。
当一个企业多年处于这种供不应求、高速成长的情况下，碰到 2007 年营收只成长 3.4 %时，很容易就会认为这是个短暂现象；因此所有已经规划的产能增加作业都继续进行，以免景气一回温，又被客户订单追着跑。
2008 年时全球金融危机，营收从 107.3 亿下滑 13.6 %，掉到 92.7 亿美元。其实伤害并不是很大，所以 FIH 对客户仍然有信心；到 2009 年营收继续下跌 22 %，降到 72 亿，税后净利剩下 3,900 万美元时，虽然对产能扩充已经踩了煞车，但负担已经变大，才会有后来 2010 年的巨额亏损。
分析之后，我决定多管齐下，包括关闭亏损的海外工厂、变卖闲置设备、清理呆滞材料和库存、拟定更积极的报价策略、开发新客户、提高产能稼动率、提高产品良率等等。但是最大的挑战，仍在于组织精简、以及人均产值的提升。
企业组织的设计与控管
我在上一篇文章『就业玩「长板」，而创业玩的是「短板」，谈一个创始团队成员该有怎样的「气质」』中谈到，企业组织的设计和控管非常重要；在此，我就以 FIH 的经营危机处理当作案例，来和大家分享。
我多次提到「组织是活的」，它会抗拒一切的改变 。FlH 是才刚经过辉煌时期的王国，战将如云；为了使组织变革顺利进行，我成立了一个「组织变革委员会」，由每个营业单位（BU）推举具有影响力的资深员工或主管为代表，加入「组织变革委员会」。
这些代表就是组织变革的「变革推动者」（Change Agent）；他们不仅仅参与会议讨论，而且负责将会议纪录和行动纲要带回各部门，并进行沟通协调。
初步达成组织架构调整（reengineering）共识
首先，成立「组织变革委员会」（Change Agent Task Force），以定调改革的步伐。挑选 10 位主管共同推动变革活动，每周一、四固定会议讨论特定议题。
1. 由原来客户区分的组织架构，改为以产品制程区分
2. 订定组织划分原则
绩效的相依程度 ：A 的绩效明显受到 B 的绩效影响，则最好把 A 和 B 放在一个利润中心下面，以承担共同结果；如果绩效是可以明确分开的，就不必放在一起。
流程介面明确程度：工作流程的介面非常明确的，怎么放都可以；介面不明确、而又需要大量的协调的，则应放在同一部门。
主管能力：主管专业能力是否涵盖相关的功能，会决定该主管的管辖幅度。
3. 组织改造之三原则
- 扁平化
- 管理幅度加大(至少8~ 10 人）
- 实施 N-1（上层兼管所属核心部门）
4. 配合组织调整，安排理级以上主管参加系列管理课程，每隔周六的 16 : 00 - 18 : 00 上课
接着责成人力资源部门推动以下的具体措施：
组织变革： 2010/11 开始组成组织变革小组，进行组织的改组及组织流程讨论，确定工作职掌和组织切割；业务和制造的组织划分清楚，经营单位则管理损益上的分工。在 2010 年终策略沟通会议上，以「各单位主管的意见及共识」作为会议的主要沟通内容。
提升领导统御能力：为使得高阶主管有共同语言，加速内部沟通速度及管理共识； 2010-11 年透过 「FIH 领导统御系列课程」，我每隔周六下午亲自授课两小时，以跨厂区视讯连线方式教授 9 门管理课程，所有主管都可在所属厂区地点参加。
跨厂区技术交流会： 2011 年起以烟台、天津、北京、廊坊四厂区各单位为起点，制造、IE、自动化、工程主管开始进行跨厂区自动化产线推动的巡迴参访，互相学习激荡，创造良性竞争；后续各厂区主管也开始内部推动，以每周六亲自主持自动化扩大会议方式，大力展开自动化的落实与应用。
每月扩大早会主管讲话：我和各厂区最高主管，轮流将公司每月重点事项，透过每月扩大早会进行全厂广播，让高阶主管和所有一线同仁都能有共识及理念，全员目标一致；并以军令系统 24 小时 7 天的讯息网路，传达文件至各单位公布栏张贴并由各部门主管会议时宣读，让干部能够充份的了解，借此宣传核心价值观及高阶主管的管理要求。
高阶主管一对一工作面谈：所有的改变都是从真诚互动开始，我主动找所有的一、二阶主管，进行至少 30 分钟到 1 小时的一对一面谈，并且写下沟通之后的行动计划。有许多主管表示，已经很久没有高阶主管跟他们进行这样的面对面谈话，可以感受到我的用心。
倾听一线员工的声音：我不定期会与生产线作业员、线长进行午餐见面会，一边吃工作餐，一边了解他们工作上的问题，并要求相关单位提出行动计画，还要求完成时必须与提出问题的员工进行结案确认。
以上种种的措施只有一个目的：沟通、沟通、再沟通。由一个外部空降主管来推动组织变革，面对一个个立过战功的主管，困难度不言可喻。我必须在极短时间内建立起我的信誉和影响力，并且说服主管们同意组织变革；尤其变革将可能使部分主管必须裁掉自己现在的职务和部门，因此有效的沟通非常的重要。
所以，我采取了三个主要的组织变革措施：
组织扁平化
组织的指挥系统由我到生产线作业员，共有 8 个层级；这样不仅无法反应快速变化的市场决策，也增加了许多成本和费用，因此减少 2 层，压缩到剩下 6 个层级。
管理幅度
组织里存在着许多只管一两个属下的主管，形成了类似「烟囱」或「巴黎铁塔」的组织图；因此我要求所有部门重新检讨组织，要求依工作性质不同，管理幅度要增加到至少 8 到 10 个人员。如果是管理幅度不足的部门，则必须予以整并。
「N-1」
由于长期以来组织冗员太多、层级太多、管理幅度太��，因此许多主管不接地气，失去动手做事的能力，无法领导属下。在组织精简的变革中，部门主管如果有 N 个直属属下，则必须减去一个，由自己兼任；而且要兼最大、最难、最关键的部门，以身作则、提振团队士气。
减员增效，转亏为盈
经过 2011 年整年的执行和努力，营收虽然继续下降4%，达到 63.5 亿美元，毛利却从 4.2 提升到 5.3 %，税后净利达到 7,513 万元。顺利完成转亏为盈的任务。
2011 年底 ，FIH 的员工总数为 98,868 人；相较 2010 年底，减少了 27,819 人。组织精简在制造成本（COGS）上贡献了约 5,000 万美元，在毛利费用上贡献了约 3,000 万美元；也就是说，「减员」的直接贡献至少在 8,000 万美元左右。
至于「增效」的间接贡献，则难以和其他措施区分开来；因为，任何变革的最大阻力都来自组织里的人，而任何变革的成果，也是由组织里的人来完成的。
2011 年 FIH 转亏为盈的任务，可以说是我 35 年跨国企业专业经理人生涯的最后一战；没有当时团队和各级主管的配合，是无法毕尽其功的。之后我在 2012 年升任 CEO，也为我的职涯画下了一个完美的句点。
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